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ICS 03. 100. 01 CCS A 01
团 体 标 准
T/CERDS 19—2025
企业供应链ESG管理要求
ESG managementrequirementsforenterprisesupply chains
2025-10-24发布 2026-01-01实施
中国企业改革与发展研究会 发 布
T/CERDS 19—2025
T/CERDS 19—2025
前 言
本文件按照 GB/T 1. 1—2020《标准化工作导则 第 1部分 :标准化文件的结构和起草规则》的规定起草 。
请注意本文件的某些内容可能涉及专利 。本文件的发布机构不承担识别专利的责任 。
本文件由中国企业改革与发展研究会 、责任云(北京)控股集团有限公司联合提出 。
本文件由中国企业改革与发展研究会归 口 。
本文件起草单位 : 中国企业改革与发展研究会 、责任云(北京)控股集团有限公司 、鞍钢集团有限公司 、中国宝武钢铁集团有限公司 、中国矿产资源集团有限公司 、中国铝业集团有限公司 、中国远洋海运集团有限公司 、中国东方航空集团有限公司 、中国南方航空集团有限公司 、中国五矿集团有限公司 、华润 (集团)有限公司 、南方电网储能股份有限公司 、中国大唐集团海外投资有限公司 、宝武资源有限公司 、中国铜业有限公司 、河南平高电气股份有限公司 、重庆长安汽车股份有限公司 四川明星电力股份有限公司 、岚图汽车科技股份有限公司 、欧冶工业品股份有限公司 、中建国际建设有限公司 、中远海运港口有限公司 、舟山中远海运重工有限公司 、华润饮料(控股)有限公司 、华润电力控股有限公司 、华润置地控股有限公司 、华润建材科技有限公司 、华润健康集团有限公司 、华润微电子有限公司 、首钢集团有限公司 、内蒙古包钢钢联股份有限公司 、黑龙江省交通投资集团有限公司 、上海银行股份有限公司 、上海 海 立 (集团)股份有限公司 、上海锦江国际酒店股份有限公司 、常高新集团有限公司 、宁波开发投资集团有限公司 、广州工业投资控股集团有限公司 、四川长虹电器股份有限公司 、贵州磷化(集团) 有限责任公司 、云南省能源投资集团有限公司 、兰州兰石重型装备股份有限公司 、浙江正泰电器股份有限公司 、芯迈半导体技术(杭州)股份有限公司 、国信联合(北京)认证中心 。
本文件主要起草人 :彭华 岗 、钟 宏 武 、李 华 、张 蒽 、张 闽 湘 、叶 柳 红 、马 燕 、张 阳 光 、陆 彦 霞 、刘 栋 栋 、陈峰 、马川 、张国 跃 、赵 新 平 、郝 溢 泰 、吴 国 屹 、杨 勇 、田 钢 、宋 昇 、华 光 平 、钟 雪 辉 、田 金 光 、肖 斌 、张 靖 、田茂芳 、赖鹏 、徐延腾 、程向雷 、张闯 、宋涛 、汤文静 、刘宓 、马蕴之 、王丹云 、顾皓 、苏慧伦 、王光全 、杨雯 、付力 、仝娟娟 、高文杰 、杨晴 、欧瑞 、温萌 、陈铁君 、蒋萍 、杨桐 、陈名洁 、陆明月 、吴滨峰 、王潇潇 。
T/CERDS 19—2025
引
言
环境(Environmental) 、社会(Social)和治理(Governance)(ESG)作为可持续发展的核心框架 ,在国际供应链 ESG监管趋严 、我国大力推动绿色供应链建设的背景下 , 已成为全球供应链竞争力的重要衡量维度 。供应链 ESG 管理作为企业 ESG建设的重要延伸 ,其核心在于以供应链为纽带 ,将 ESG要求穿透至供应商准入 、合作 、评估 、赋能 、退出全生命周期 ,不仅需管控自身 ESG 风险 ,更需统筹供应商及上下游环节的 ESG绩效协同 ,与单一企业 ESG管理聚焦自身运营形成显著差异 。 当前 ,我国企业供应链 ESG管理面临 “国际准入门槛高 、本土实践无指引 、管理碎片化 ”的突出问题— 既需应对国际市场对供应链 ESG合规的刚性要求 ,又缺乏符合中国国情 、契合中国产业链特点的管理标准 ,导致部分企业管理流程混乱 、资源投入低效 ,亟需构建接轨国际 、符合国情 、覆盖管理全流程的供应链 ESG管理标准 。
考虑到采购与供应商管理是供应链 ESG风险的源头及企业最具管控可行性的环节 ,本文件聚焦采购环节及上游供应商 , 明确了企业供应链 ESG管理的实施要求与操作方法 ,为企业建立供应链 ESG 管理机制提供全面 、系统且具有实操性的指导 ,是开展供应链 ESG管理工作的基础性 、关键性文件 。本文件的制定与实施 ,是完善企业供应链 ESG管理标准体系的重要组成部分 ,对于企业加快建立健全供应链 ESG管理机制 ,优化供应链资源配置 ,推动供应商与企业在 ESG 目标上深度协同 、共同提升供应链整体 ESG绩效 ,进而实现可持续发展具有重要的指导意义和实践价值 。
T/CERDS 19—2025
企业供应链ESG管理要求
1 范围
本文件规定了企业供应链 ESG管理的治理 、战略 、风险和机遇管理 、指标与目标 、沟通 、供应商全生命周期 ESG管理等方面的要求 , 明确了企业应遵循的供应链 ESG管理实施原则与方法 。
本文件适用于企业内部建立和实施供应链 ESG 管理机制 ,也可作为社会组织 、第三方机构对企业供应链 ESG管理进行评价 、审核的依据 。
2 规范性引用文件
下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款 。其中 , 注 日期的引用文件 ,仅该日期对应的版本适用于本文件 ;不注日期的引用文件 ,其最新版本(包括所有的修改单) 适用于本文件 。
T/CERDS5—2023 企业 ESG管理体系
T/CERDS 17—2025 供应商 ESG评价指南
3 术语和定义
下列术语和定义适用于本文件 。
3. 1
ESG environmental, socialand governance
关注企业环境(3. 2) 、社会(3. 3) 、治理(3. 4)绩效的投资理念和企业评价标准 ,是影响投资者决策以及衡量企业可持续发展能力的关键因素 。
[来源 :T/CERDS2—2022 3. 1] 3.2
环境 environmental
企业运行 活 动 的 外 部 存 在 , 包 括 空 气 、水 、土 地 、自 然 资 源 、植 物 、动 物 、人 , 以 及 它 们 之 间 的 相 互关系 。
注 1: 外部存在可能从企业内延伸到当地 、区域和全球系统 。
注 2: 外部存在可用生物多样性 、生态系统 、气候或其他特征来描述 。
[来源 :T/CERDS2—2022,3. 2] 3.3
社会 social
企业通过透明和合乎道德的行为 ,为其决策和活动对社会的影响而担当的责任 。这些行为 :
— 致力于可持续发展(3. 5) ,包括社会成员的健康和社会的福祉 ;
— 考虑了利益相关方(3. 6)的期望 ;
— 促进企业价值网各环节的协调发展 ;
— 被融入整个企业并在企业关系中实施 。
注 1: 活动包括产品 、服务和过程 。
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注 2: 企业关系是指企业在其影响范围内的活动 。
[来源 :T/CERDS2—2022,3. 3] 3.4
治理 governance
在企业的经营中实行的管理和控制系统 ,包括批准战略方向 、监视和评价高层领导绩效 、财务审计 、风险管理 、信息披露等活动 。
[来源 :T/CERDS2—2022,3. 4] 3.5
可持续发展 sustainabledevelopment
既满足当代人需求又不损害后代人满足其需求的能力的发展 。
注 1: 该过程为经济活动 、环境责任和社会进步提供一种持久 、平衡的解决方法 。
注 2: 可持续发展是为了将高品质生活 、健康和繁荣等目标与社会公平和正义相融合 ,并保持地球对其生 物 多 样 性的支撑能力 。这些社会 、经济和环境目标既相互依赖又相辅相成 。可持续发展可被视为一种对更广泛的社会整体期望的表达方式 。
[来源 :T/CERDS2—2022,3. 5] 3.6
利益相关方 stakeholder
其利益可能会受到企业决策或活动影响的个人或团体 。
[来源 :T/CERDS2—2022,3. 6] 3.7
供应链 supply chain
生产及流通过程中 , 围绕核心企业的核心产品或服务 , 由所涉及的原材料供应商 、制造商 、分销商 、零售商直到最终用户等形成的网链结构 。
注 : 本文件中的 “供应链 ”主要关注采购环节及上游供应商 。
[来源 :GB/T 18354—2021,3. 8,有修改] 3. 8
供应商 supplier
产品和/或服务的提供者 。
[来源 :GB/T 26337. 2—2011,4. 2. 1,有修改] 3.9
供应链 ESG管理 supply chainESG management
企业在其自身 ESG管理和供应链管理的基础上 ,对内部资源与外部供应商的 ESG 表现与风险进行系统整合和协同管理的活动 。
注 1: 供应链 ESG管理是企业自身 ESG管理的延伸 。其要求企业将自身 ESG管理拓展为 “外部供应商 +内部专项团队 ”的管理模式 — 外部供应商是核心管理对象 , 内部专项团队则作为管理抓手 , 同 时 开 展 “内 部 跨 部 门+外部供应商 ”的双向协调 , 内部需跨部门协同(如 ESG与采购 部 门) ,外 部 则 要 兼 顾 与 供 应 商 的 合 作 关 系 及 配合度 。
注 2: 供应链 ESG管理是企业常规供应链 管 理 的 深 化 。其 在 保 障 质 量 、交 期 等 传 统 运 营 要 素 的 基 础 上 , 将 供 应 商ESG表现纳入核心管理范畴 ,统筹实现供应链的稳定运作与可持续发展目标 。
3. 10
供应商全生命周期 ESG管理 supplier fulllifecycleESG management
作为供应链 ESG管理的核心落地环节 ,企业围绕供应商全生命周期 ,通过准入筛查 、日 常监测 、定期评估 、赋能提升及合规退出等一系列措施 ,将供应链 ESG要求转化为具体操作 ,最终实现提升供应商ESG表现 、管控供应链 ESG风险的目标 。
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4 供应链 ESG管理总体原则
供应链 ESG管理是企业内部跨部门协同与外部供应商联动的双向管理机制 ,聚焦采购环节及上游供应商 ,平衡 “ESG合规与采购成本控制 ”“供货安全与可持续发展 ”的关系 ,最终实现经济 、环境 、社会价值协同创造 。遵循以下原则 :
a) 双向协同 :覆盖企业内部职能部门与外部供应商 ,形成 “内部协同推进 +外部供应商落地 ”的管理闭环 ;
b) 聚焦核心 : 以采购环节为核心抓手 , 以上游供应商为核心管理对象 ,从风险 源 头 管 控 ESG 问题 ,提升管理投入产出效率 ;
c) 平衡发展 :通过订单倾斜 、成本分摊等机制 ,推动供应商 ESG 提升的同时控制采购成本 ,避免中小供应商因 ESG要求过高退出或成本激增 ;
d) 价值协同 :兼顾经济效率 、环境影响 、社会效应 ,助力企业与供应链伙伴可持续发展 。
5 治理
5. 1 总体要求
企业应围绕供应链采购环节核心需求 ,结合供应链复杂度建立以供应商 ESG管理为重点的治理机制 , 明确各层级权责 ,确保与采购业务流程深度适配 ,支撑供应链 ESG管理目标有效落地 。
5.2 供应链 ESG治理架构
5.2. 1 决策层
决策层作为供应链 ESG管理的统筹领导主体 ,负责战略谋划 、重大事项协调及监督问责 ,确保治理方向与企业整体战略一致 ,具体要求如下 。
a) 组织形式 :根据企业规模与 ESG管理成熟度设置 。 大型企业 、ESG管理成熟企业应在现有专门委员会职责中纳入供应链 ESG管理内容 ,并宜设立 “供应链 ESG专门委员会 ”; 中小微型企业 、ESG管理初期阶段企业可由董事会或总经理办公会直接履行职能 ,成员应包含企业主要负责人 、分管 ESG 和采购业务的高级管理人员 。
b) 核心职能 :审定供应链 ESG 中长期战略 、年度工作计划及重大管理制度 ;协调解决跨部门 、跨层级的供应链 ESG 重大问题 ,包括高风险供应商淘汰 、重大 ESG 争议处置等 ;定期听取管理层工作汇报 ,每年度至少开展 1 次供应链 ESG 战略与业务模式适应性评估 ,核查目标达成率 、重大风险处置成效 ,审定年度管理报告 。
c) 运行机制 :定期召开常规会议 ,重大紧急事项宜召开临时会议 ;重大事项需经 “议题提交—材料预审—会议审议—书面决议 ”流程 ,形成的决议应明确责任主体与完成时限 ;建立决策信息台账 ,记录会议纪要 、决议文件 、评估报告等 ,保存期限应不少于 3 年 ,涉及供应链重大决策的信息应单独归档 。
5.2.2 管理层
管理层作为供应链 ESG管理的归口管理主体 ,负责制度落地 、日常协调及资源统筹 ,承接决策层部署的任务并推动执行层协同 ,具体要求如下 。
a) 组织形式 :结合企业发展阶段 、供应链 ESG 管理目标确定归 口部门 。 ESG 管理起步阶段 、聚焦内部供应链 ESG风险管控与效率提升 的 企 业 应 确 定 采 购 部 门 为 供 应 链 ESG 管 理 归 口 部
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门 ;ESG管理成熟 、希望通过供应链 ESG彰显品牌形象并获取外部认可的企业应确定 ESG部门为归口部门 。鼓励有条件的企业设立单独的供应链 ESG管理部门 ,配备专职管理人员 。
b) 核心职能 :牵头构建供应链 ESG制度体系 , 明确供应商 ESG 准入 、评估 、整改规范 ;协调执行层各部门开展工作 ,建立 ESG要求与供货保障的平衡机制 ,解决 ESG要求与采购效率冲突等跨部门矛盾 ;建立供应链 ESG 风险监测机制 , 制定风险应 对 预 案 , 定 期 向 决 策 层 报 送 风 险 报告 ;收集执行层数据 ,形成内部工作汇报报送决策层 ;建立与供应商间信息双向传递机制 ,传达ESG要求 、反馈供应商表现 ;制定培训计划 ,开展内外部 ESG培训赋能 。
c) 运行机制 :实行 “月度调度 、季度风险复盘 、年度总结 ”会议制度 , 月度聚焦整改进展与协作难点,季度分析风险趋势 ,年度评估管理成效 ; 统筹配置供应链 ESG 管理资源 ,应优先保障供应商评估 、整改 、培训 、报告编制等重点管理环节费用 ,并根据年度计划动态调整资源分配比例 。
5.2.3 执行层
执行层作为供应链 ESG管理的具体实施与专业支持主体 , 负责依据管理层制定的制度与要求 ,在各自专业领域内开展实际操作 、技术辅导与数据提供工作 ,确保供应链 ESG管理要求有效落地 ,具体要求如下 。
a) 组织形式 : 由企业内部职能部门构成 ,包括采购 、ESG、法务合规 、风险管理 、质量 、安全 、环保 、劳工权益保障 、投资者关系 、品牌营销等部门 。各部门应指定至少 1 名专职或兼职人员负责与本部门专业领域相关的供应链 ESG实施工作 ,人员信息应报管理层备案 。
b) 核心职能 :依据管理层制定的供应链 ESG制度与方案 ,在供应商准入环节协助开展 ESG 风险筛查与信息核验 ;在供应商合作环节负责本专业领域 ESG 表现的 日常监测与数据提供 ; 在供应商评估环节参与 ESG绩效评价并提供专业意见 ;在供应商赋能环节针对 ESG 薄弱环节实施具体改善辅导与技术支援 ;在供应商退出环节协助开展 ESG风险核查与过渡方案落实 。
c) 运行机制 :执行层各部门依据管理层部署开展工作 ,指定专人负责供应链 ESG对接与实施 ;建立与管理层的定 期 沟 通 机 制 , 按 月报 送 实 施 进 展 与 专 业 问 题 ; 根 据 管 理 层 要 求 参 与 供 应 商ESG现场评价审核 、改善辅导与绩效跟踪 ,确保专业能力有效支撑供应链 ESG管理全过程 。
5.2.4 专业技能及胜任能力
为确保供应链 ESG治理架构各层级人员有效履职 ,应从多方面保障其专业技能与胜任能力 ,具体要求如下 。
a) 人才引入与配置 :在招聘和内部调配中 ,应优先选用具备环境管理 、社会责任或可持续供应链等领域知识或实践经验的人员 , 同时注重综合素养与跨界学习能力 。
b) 培 训 机 制 构 建 : 建 立 涵 盖 ESG 政 策 解 读 、实 务 工 具 、典 型 案 例 及 行 业 标 准 的 常 态 化 培 训 机制 ,培训频率应不少于每年 1 次 ,可通过内训 、外聘专家 、线上课程等多种形式开展 。
c) 能力评估与提升 :制定与岗位职责挂钩的供应链 ESG 能力考核指标 ,考核周期应不少于每年1次 ,可从知识掌握 、问题解决 、沟通协作等维度进行考核 。依据考核结果 ,针对性地调整培训计划 ,对能力短板人员安排专项辅导 ,持续提升人员整体胜任水平 。
5.3 供应链 ESG 制度
5.3. 1 制度框架
系列制度文件应与供应链 ESG治理架构 、业务流程深度融合 ,形成 “基础制度 +专项规范 +操作细则 ”的三级框架 ,避免制度碎片化或重复冗余 ,具体要求如下 。
a) 基础制度 :作为供应链 ESG管理的 “顶层设计 ”, 由企业董事会负责制定与审批 ,应明确总体原
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则 、治理架构 、责任分工及核心目标 ,名称可定为《供应链 ESG 管理总则》,适用于企业全体参与 ESG管理的部门及供应商 ,是专项规范与操作细则的制定依据 。
b) 专项规范 :针对供应链 ESG管理关键环节制定专项制度 ,应覆盖准入 、评估 、整改 、信息披露等核心管理场景 ,包括但不限于《供应商 ESG准入管理规范》《供应商 ESG分级评估规范》《供应链 ESG风险整改规范》《供应链 ESG信息披露规范》等 。
c) 操作细则 :为专项规范配套可落地的操作文件 , 降低执行难度 ,包括但不限于 : 各类标准化表单 ,如供应商 ESG准入申请表 、评估评分表 、整改通知书 ; 流程指引 ,如供应商现场 ESG 审查操作指引 、ESG数据填报指引 ; 阈值标准 ,如环保排放限值 、安全事故容忍阈值等 。
5.3.2 制度制定与更新
为确保制度科学性 、合规性与时效性 ,应建立标准化的制度制定流程与动态更新机制 ,避免制度与实际需求脱节 ,具体要求如下 。
a) 制度制定流程 :制度制定应严格按照 “调研—起草—评审—发布—宣贯 ”五步开展 。 调研阶段收集供应链 ESG相关法律法规 、行业标准及企业管理痛点 ;起草阶段由管理层联合执行层 、第三方专业机构编制 ,涉及供应商权利义务的条款应征求核心供应商意见 ;评审阶段开展内部适配性评审与法务合规评审 ;发布后通过企业内部 OA、供应商协同平台公示 ,并及时开展内外部宣贯 。
b) 制度更新机制 :常规情况下 ,应每 3个自然年度开展 1 次制度全面评估 ,评估制度与现行法规 、行业标准的适配性及执行效果 ;遇供应链 ESG 相关法规重大修订 、供应链范围调整或重大风险事件时 ,应在事件发生后 30个工作 日 内启动评估 ;需更新的制度按原制定流程修订 ,修订内容标注修订时间与修订原因 , 同步更新配套操作细则 ;失效或不再适用的制度应发布废 止 通知 ,避免混淆 。
5.4 供应链 ESG管理成本与效率平衡机制
为确保供应链 ESG管理成本可控与效率最优 ,应建立分级管理 、成本分摊优化机制 ,避免管理 “一刀切 ”与资源浪费和效率损耗 ,具体要求如下 。
a) 平衡原则 : 以 “风险导向 、分级施策 ”统筹管理投入与效率 。
1) 核心要求 :构建 “ESG风险等级—管理投入—效率目标 ”联动模型 , 聚焦高风险环节资源投放 ,简化低风险环节流程 。
2) 实施逻辑 :不额外增加中小微/低风险供应商负担 ,保障高风险环节管控深度 。
b) 分级管理措施 :按供应商规模与品类风险差异化设定管理强度 。
1) 供应商分级 :根据年度采购额及合作品类风险 ,差异化划分管理等级 。
2) 流程分级 :高风险供应商准入应执行 “资料核验 +现场核查 +第三方验证 ”全流程 ,评估周期不超过 12个月 ;低风险供应商准入可简化为 “资料核验 ”,评估周期可适当延长 。
c) 成本分摊与补偿 :对供应商因满足 ESG要求产生的合理额外成本 ,如环保设备升级 、劳工权益保障投入等 ,企业应建立成本分摊机制 。
1) 长期合作供应商可通过 “订单倾斜 +价格浮动 ”补偿 。例如 ,与 ESG评级优秀的供应商约定 “ESG订单溢价 ”,通过长期稳定订单覆盖供应商环保设备升级 、绿色原材料采购等额外成本 。
2) 中小微供应商可纳入 ESG赋能计划 , 由企业承担部分培训 、检测费用 。
5.5 供应链 ESG信息安全管理
为确保企业 、供应商乃至国家信息安全 ,应规范信息收集存储使用流程及涉密管理 ,避免信息泄露 、
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违规传输及安全风险 ,具体要求如下 。
a) 企业自身信 息 安 全 : 应 聚 焦 内 部 数 据 存 储 与 系 统 防 护 , 通 过 分 级 管 控 与 定 期 检 测 构 建 安 全屏障 。
1) 数据库管理 :建立供应链 ESG专用数据库 ,设置分级访问权限 ,如决策层全量 、执行层限职责范围 ,符合《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》等相关法律法规 。
2) 安全检测 :供应链 ESG数据库系统每季度应开展 1 次安全检测 ,重点防范数据泄露 、篡改风险 ,检测记录应完整保存 ,保存期限不低于 3 年 。
b) 供应商信息安全 :应明确信息收集边界与保密约束 ,保障供应商信息不被滥用或泄露 。
1) 收集规范 :仅收集 ESG 管理必要信息 , 不应索要核心技术参 数 、客 户 名 单 等 无 关 商 业 秘密 ;员工劳动合同 、社保记录等敏感信息 ,应采用加密存储方式 ,仅授权专人操作使用 。
2) 协议约束 :与供应商签订《信息安全保密协议》, 明确信息使用范围(仅限 供 应 链 ESG 评估 、风险监测)及泄露责任(承担经济损失 、配合追责) 。
c) 国家信息安全 :应对涉密信息实施特殊管控 ,严守国家信息安全底线
1) 涉密管理 :涉及军工配套 、关键基础设施领域的供应商信息 ,应按《中华人民共和国保守国家秘密法》划定秘密等级 ,仅授权涉密人员接触 ,不应委托境外机构参与信息核验或评估 。
2) 跨境传输管控 :供应链 ESG 相关敏感数据 , 如行业关键供应 链 布 局 、高 风 险 供 应 商 清 单等 ,如需跨境传输 ,应按《中华人民共和国数据安全法》规定完成数据出境安全评估 ,未经评估不应传输 。
d) 第三方协作 安 全 管 理 : 应 规 范 全 流 程 第 三 方 协 作 安 全 要 求 , 优 先 选 择 合 规 适 配 的 本 土 服 务机构 。
1) 机构选择原则 : 聘 请 第 三 方 开 展 ESG 信 息 核 查 、风 险 监 测 、绩 效 评 估 、数 据 处 理 等 服 务时 ,应优先选择合规适配的本土服务机构 ;选择依据应结合《中华人民共和国数据安全法》等相关法律法规 ,兼顾本土服务响应效率与行业实践适配性 。
2) 合作约束 :与第三方机构签订《信息安全服务协议》, 明确数据使用范围(不应超约定用途处理信息) 、安全保障义务(如数据加密存储 、防止泄露)及跨境传输禁止条款(未经企业书面同意 ,不应向境外传输任何合作相关信息) ;协议应同步约定违规追责机制 ,确保第三方合规履约 。
5.6 供应链 ESG监督机制
5.6. 1 监督框架
遵循 “权责清晰 、客观公正 、全程覆盖 、闭环高效 ”原则 ,搭建层级分明 、协同联动的监督架构 ,为监督实施提供组织保障与机制支撑 ,具体要求如下 。
a) 框架构成 :涵盖企业内部监督(聚焦内部职责履行) 、对供应商监督(聚焦 ESG 表现落地) 两大核心模块 ,辅以第三方评估(补充验证监督客观性) ,结合考核激励与持续改进形成完整监督闭环 。
b) 责任分工 :决策层为监督机制战略指导主体 ,负责审定监督机制与评估标准 ;管理层为监督实施统筹主体 ,负责组织开展内外部监督 ;执行层为监督动作落地主体 ,配合开展核查与整改 。
5.6.2 监督实施
针对企业内部与供应商两大监督对象 ,应明确监督内容与方式 ,确保监督覆盖供应链 ESG 管理全流程 ,避免监督盲区 ,具体要求如下 。
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a) 企业内部监督 :决策层负责对管理层 ESG履职情况 、战略落地进度进行监督 ;管理层负责对执行层供应链 ESG职责履行 、数据真实性 、协同配合情况进行监督 。监督方式为季度内部复盘会 、数据抽样核验等 ,发现问题后制定整改方案 ,跟踪闭环至问题解决 。
b) 对供应商监督 : 由管理层联合执行层组建监督小组 ;监督内容包括供应商 ESG 信息报送真实性 、整改要求落实进度 、重大事项报告及时性 ;监督方式为对核心/高风险供应商每年开展 1 次现场核查 ,对常规供应商每年度开展 1 次非现场核验(查阅材料 、电话访谈等) ,对问题供应商下达整改通知书并跟踪整改进展 ,整改不达标按风险等级采取限制合作 、暂停订单等措施 。
c) 第三方评估 :每年度聘请独立第三方专业机构开展专项评估 ,评估范围包括内部监督机制有效性 、供应商 ESG表现真实性 、供应链 ESG 目标达成率 ;评估结果作为优化监督流程 、调整供应商管理策略的依据 ,并向供应商同步其自身问题以推动改进 。
5.6.3 监督结果应用与持续改进
建立监督结果与管 理 决 策 的 联 动 机 制 , 强 化 监 督 约 束 力 , 同 时 通 过 持 续 优 化 提 升 监 督 机 制 适 配性 ,确保监督长期有效 ,具体要求如下 。
a) 结果应用 : 内部监督结果应纳入部门及人员绩效考核 ,考核指标含职责履行率 、问题整改率 ,结果与薪酬 、评优 、晋升挂钩 ;供应商监督结果应用于 ESG评级 ,按评级实施差异化管理(如优秀供应商优先获得订单 、不 达 标 供 应 商 限 制 合 作) ; 按 规 定 公 示 内 部 考 核 结 果 与 供 应 商 评 级 结果 ,接受内部员工与供应商监督 。
b) 持续改进 :每年度汇总监督实施情况 、第三方评估结果及考核激励效果 ,识别监督机制薄弱环节(如监督方式单一 、指标不合理) ;根据复盘结果及内外部变化(法规更新 、供应链调整) ,调整监督主体职责 、监督方式及考核指标 ;总结监督中的有效做法(如高风险供应商管控流程) ,在企业内部及供应链上下游推广 ,提升整体 ESG监督能力 。
5.7 供应链 ESG专业支持机制
为适配供应链 ESG管理跨领域 、专业性强 、技术门槛高的特性 ,助力企业高效构建供应链 ESG 管理机制 ,企业可结合自身管理基础 、资源条件及供应链复杂度 , 引入第三方专业机构提供技术支持与服务 ,作为供应链 ESG治理机制的补充支撑 ,推动管理专业性与实效性提升 ,具体要求如下 。
a) 专业支持范围 :第三方专业机构的支持服务应聚焦供应链 ESG 管理核心环节 ,包括但不限于供应链 ESG 战略规划 、制度建设 、风险评估 、绩效评价 、数据核查 、能力培训 、数字化建设 、报告编制等 。
b) 机构选择 :企业应优先选择具备 ESG、可持续发展 、供应链管理等领域专业资质与实践经验的机构 ,确保其服务内容与本文件要求及企业实际需求相匹配 。 同时 ,从信息安全适配性及服务响应效率出发 ,宜优先选择本土机构 ,确保服务与国内产业链特性 、政策环境相契合 ,并保障信息安全 。
c) 协作机制 :企业应与第三方机构建立明确的协作流程与责任界面 ,将其专业服务融入供应链ESG治理架构与管理制度 ,确保外部支持与内部管理有效衔接 。
d) 能力内化 :在借助外部专业支持的同时 ,企业应注重培养内部团队的 ESG管理能力 ,逐步实现从依赖外援向 自主管理与外部赋能相结合的过渡 。
6 战略
6. 1 总体要求
企业应将供应链 ESG管理纳入整体发展战略 ,通过识别供应链 ESG相关风险和机遇 ,制定针对性
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应对策略与实施规划 ,评估其财务影响及战略适应性 ,推动供应链 ESG管理与企业战略深度融合 ,提升供应链韧性与可持续竞争力 。
6.2 战略层面的风险与机遇分析
6.2. 1 风险与机遇识别维度
企业应按 “转型风险”“物理风险 ”两大类别开展供应链 ESG 风险识别 , 同步挖掘与风险场景的 “关联机遇 ”,覆盖环境 、社会 、治理及供应链运营关键领域 。具体要求如下 :
a) 转型风险 :聚焦外部环境变革与行业规则调整对供应商的影响 ,涵盖政策法律 、技术 、市场 、声誉 、资信 、贸易等核心领域 ,重点识别供应商因合规能力 、技术水平 、履约能力不足引发的潜在风险 ;
b) 物理风险 :关注自然环境变化与资源约束对供应商的直接影响 ,分为急性风险(如突发性自然灾害 、公共卫生事件)与慢性风险(如长期资源短缺 、气候渐变) ,识别其对供应商生产经营 、交付能力的冲击 ;
c) 关联机遇 :结合上述风险场景同步挖掘可落地的 ESG 机遇 ,包括政策红利利 用 、技 术 升 级 收益 、市场份额拓展 、合作模式优化 、成本效率提升等方向 ,推动风险应对与机遇转化协同落地 。
注 : 具体风险与机遇的示例见附录 A。
6.2.2 影响时间范围界定
结合供应商合作周期 、行业特性及外部环境 ,划分风险与机遇的影响时段 ,确保与企业战略规划周期匹配 ,具体要求如下 。
a) 时间范围划分 :短期为 1 年内 ,聚焦当前合作供应商的即时风险与可快速落地的机遇(如现有政策合规 、短期绿色产品推广) ; 中期为 1 年 ~ 5 年 ,关注趋势性影响(如供应商技术升级进度 、政策迭代带来的市场变化) ; 长期为 5 年以上 , 预判深层影响(如资源约束下的供应商布局调整 、行业 ESG标准重塑) 。
b) 界定依据 :参考供应商合作类型(年度合作 、战略合作) 、主要原材料的采购合同期限 、行业投资周期(如制造业设 备 折 旧 周 期) 、政 策 节 点(如 碳 达 峰 目 标) 、资 产 寿 命(如 厂 房 、设 备 使 用 年限) ,形成供应商 ESG风险/机遇时间维度台账 ,并依据其影响程度和发生概率 , 明确各类风险与机遇的优先处置与挖掘顺序 。
6.2.3 影响评估实施
从业务实际出发 ,建立可量化评估标准 ,分析风险与机遇对供应链运营的具体影响 ,具体要求如下 。
a) 评估维度 :从 “财务影响(如损失 、收益金额) 、业务影响(如中断时长 、产能提升) 、品牌影响(如舆情范围 、市场认可度) ”三个维度构建评估机制 。
b) 分级标准 :将影响程度划分为 “非常严重 、严重 、中等 、轻微 ”四级 ,非常严重影响项(如核心供应商中断导致业务停摆)应提交决策层专项审议 。
c) 核心供应商评估 :针对核心供应商 ,定期开展 ESG 影响评估 ,分析当前问题对采购成本 、交付效率 、质量稳定性的直接影响 , 同步识别可合作挖掘的机遇 。
d) 趋势预判 :结合政策 、市场变化 ,尝试预测不同时段对供应商准入标准 、合作模式 、成本结构的潜在影响 ,并逐步建立高风险供应商与高机遇领域的识别与标注机制 。
6.3 战略与业务模式适应性评估
6.3. 1 总则与评估机制
供应链 ESG 战略的制定 、实施与调整应遵循 “评估—规划—执行—评估 ”的动态闭环管理原则 。适
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应性评估应用于战略周期的全过程 ,确保战略决策基于现实业务模式 ,并在执行中保持与内外部环境的适配性 。企业需建立常态化的适应性评估机制 ,采用 “情景分析 +绩效对标 ”相结合的方式 ,定期评估供应链 ESG 战略与业务模式的匹配度 ,并形成供应链 ESG 战略适应性评估报告 。
6.3.2 初步适应性评估(战略制定阶段)
在制定应对策略与规划前 ,应启动初步适应性评估 , 以确保战略目标的可行性 。该评估应基于 6. 2的战略层面风险与机遇识别结果 ,重点分析 :
a) 资源匹配度 :评估企业现有资源(预算 、团队 、数据系统)是否支持战略目标的实现 ;
b) 业 务 模 式 兼 容 性 : 分 析 当 前 的 供 应 商 合 作 模 式 、采 购 流 程 、成 本 结 构 能 否 承 载 ESG 管 理 要求 ,识别存在的核心矛盾与冲突 ;
c) 初步情景测试 :模拟关键 ESG风险(如核心供应商中断) 对现有供应链业务模式的冲击 ,评估其脆弱性 。
初步评估的结论应作为制定分阶段目标 、实施路径和资源保障计划的核心输入 。
6.3.3 定期与专项适应性评估(战略执行阶段)
在战略执行过程中 ,应通过以下评估进行持续监控与反馈 。
a) 定期评估 :常规情况下应每年至少开展 1 次全面评估 。评估内容宜包括 :
1) 情景分析 :模拟关键内外部情景(如 ESG政策收紧 、市场 ESG需求变化)测试战略应对能力 ,评估现有资源储备与应对措施的适配性 ;
2) 绩效对标 :选取行业内 ESG 管理领先企业或行业平均水平作为对标 基 准 ,从 “治 理 完 善度 、风险管控效率 、ESG绩效达成 、供应链协同能力 ”等维度设置对标指标 ,分析差距及成因 , 明确改进方向 。
b) 专项评估 :遇 ESG政策重大调整 、供应链业务模式变革 ,或战略实施评估结果严重不达标等特殊情况 ,应立即启动专项评估 ,针对性分析变化因素对战略适配性的影响 。
6.3.4 战略动态调整机制
建立 “评估—反馈—优化 ”的闭环调整流程 ,确保供应链 ESG 战略始终适配企业实际需求 ,具体要求如下 :
a) 调整触发条件 : 当定期评估或专项评估结论表明战略与业务模式不再适配时(如资源不匹配 、政策更新 、供应链结构变化 ,或实施成效未达预期) ,应启动战略调整 ;
b) 调整流程 : 由管理层联合执行层提出战略调整方案 ,基于适应性评估报告所揭示的问题 , 明确调整内容(如优化供应商 ESG准入标准 、调整 ESG管理预算) ,经企业决策层审议通过后组织实施 , 同步完成内外部宣贯(如向供应商传递调整后的 ESG要求) ;
c) 效果验证 : 战略调整后 ,定期跟踪关键指标(如供应商 ESG评级提升率 、ESG 风险发生率下降幅度) ,验证调整效果 ;若未达预期 ,重新分析问题并优化调整方案 。
6.4 供应链 ESG应对策略与规划
6.4. 1 战略决策融合机制
建立 ESG与供应链重大决策的协同机制 ,避免 ESG管理与业务运营脱节 ,具体要求如下 。
a) 决策权重设定 :在供应商准入 、合作续约 、订单分配 、供应商分级等关键决策中 ,纳入 ESG评估指标并设定合理权重 ,与价格 、质量 、交付等传统指标共同构成综合评分机制 , ESG 评估结果未达基本要求的供应商不应进入合作序列 。
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b) 跨部门协同 :建立供应链 ESG 决策协调机制 , 由采购 、ESG 管理等相关部门联合开展评估工作 ,协调解决 ESG要求与业务效率 、成本控制等方面的矛盾 ,重大决策事项应提交企业决策层审议 。
c) 制度保障 :制定供应商 ESG 战略管理相关制度 , 明确各部门在 ESG要求嵌入 、风险合规审核 、资源保障 、标准制定与效果评估等方面的职责 ,确保决策流程规范化 、责任清晰化 。
6.4.2 目标设定与实施计划
结合企业发展阶段与供应链实际 ,将供应链 ESG 战略拆解为分阶段目标与配套实施路径 ,具体要求如下 。
a) 分阶段目标 :短期实现核心供应商 ESG评估全覆盖 ,建立风险预警机制 ; 中期推动重点供应商ESG表现达标率提升 ,核心供应商在环境 、社会 、治理关键领域取得改进成果 ; 长期建成优质ESG供应商合作模式 ,实现供应链 ESG关键指标可视化管理 。
b) 实施路径 :制定供应链 ESG 战略实施计划 ,短期聚焦供应商 ESG 现状诊断与风险分级 ,建立供应商 ESG档案 ; 中期重点推进高风险供应商改进与优质 ESG供应商培育 ;长期推动供应链上下游 ESG协同 ,探索可持续合作模式 。
c) 资源保障与动态适配 :企业应根据自身规模与供应链成熟度 ,逐步配置必要的专项预算与人力资源 ,预算应覆盖 ESG评估 、培训 、供应商改进支持等关键领域 , 团队配置应结合供应链规模与管理复杂度确定 ;实施计划应预留调整空间 ,可根据内外部环境变化(如政策更新 、供应链结构调整)动态优化阶段目标与路径 ,确保战略落地适配企业实际需求 。
6.4.3 差异化应对措施
针对不同类型 ESG 风 险 与 供 应 商 ESG 表 现 , 采 取 差 异 化 管 理 措 施 , 同 步 推 进 风 险 防 控 与 机 遇转化 。
a) 风险应对措施 。
1) 转型风险 :建立外部政策与行业规则跟踪机制 ,及时向供应商传递 ESG相关要求 ;针对核心与高风险供应商的能力短板 ,提供合规指导或第三方服务对接 ;建立供应商 ESG 负面信息响应机制 ,快速处置风险事件 。
2) 物理风险 :指导核心供应商制定 ESG应急方案 ,完善供应链备份机制 ;优先选择具备资源韧性与环境适应能力 、社会履约能力的供应商开展合作 ,推动供应商提升 ESG 综合管理水平 。
b) 机遇落地措施 :
1) 政策机遇 :联合供应商对接 ESG相关政策支持 ,共同申报 ESG改进项 目 ;
2) 技 术 机 遇 : 搭 建 ESG 技 术 交 流 平 台 , 推 动 供 应 商 与 技 术 机 构 合 作 , 提 升 ESG 管 理 技 术水平 ;
3) 市场机遇 :联合 ESG表现优秀的供应商开发符合 ESG需求的产品与服务 ,拓展 ESG 相关市场 。
c) 分级管理 :根据供应商 ESG表现划分至少三个管理等级(如优秀 、合格 、待改进) ,对优秀等级供应商给予合作倾斜(如订单优先分配 、合作期限延长) ; 对合格等级供应商明确持续改进方向 ,定期跟踪表现变化 ;对待改进等级供应商设定整改期限与达标要求 ,整改未达标的调整合作范围或终止合作 ,分级标准应结合行业特性与企业供应链风险承受能力制定 ,确保通用性与适配性 。
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6.5 供应链 ESG财务影响评估
6.5. 1 当期财务影响评估
定期核算与供应链 ESG管理相关的财务收支及资产变动情况 ,形成供应链 ESG财务影响报告 ,具体涵盖 :
a) 成本端影响 :统计供应商 ESG评估 、整改支持 、ESG相关原材料采购 、风险处置(如 ESG 问题导致的应急采购)等环节产生的成本 ,分类纳入对应财务科目 , 明确各类成本占比 ;
b) 收益端影响 :核算因供应商 ESG表现提升带来的收益 ,包括 ESG 相关效率优化(如资源利用效率提升)导致的采购成本下降 、ESG合规产品溢价收入 、ESG风险规避(如避免违规罚款 、品牌损失)带来的潜在收益 ;
c) 资产端影响 :评估因供应商 ESG 问题导致的企业资产减值(如预付账款坏账 、不合格库存贬值等) ,按会计准则计提资产损失 。
6.5.2 预期财务影响评估
结合供应链 ESG 战略规划 ,预测不同时段供应商 ESG管理对企业财务的变动趋势 ,将预期财务影响纳入企业年度预算 ,与采购计划 、投资决策联动 , 引导资源向供应链 ESG 管理高收益领域倾斜 ,并按以下阶段进行评估 :
a) 短期预期 : 测 算 供 应 链 ESG 管 理 基 础 建 设(如 ESG 数 据 库 搭 建 、评 估 工 具 开 发) 的 投 入 规模 , 以及由此带来的管理效率提升收益(如评估流程优化节约的人工成本) ;
b) 中期预期 :分析优质 ESG供应商合作比例提升带来的成本优化空间 、ESG 品牌价值提升带来的收入增长潜力 ;
c) 长期预期 :评估 ESG合规带来的税费节约(如 ESG相关政策优惠) 、ESG表现优秀带来的融资成本降低(如 ESG评级优势获得的利率优惠) ;
d) 预测方法与调整 :预期评估可采用趋势分析法 、情景模拟法等通用工具 ,结合行业平均水平与企业历史数据确定预测参数 ;每年度应结合当期财务影响评估结果复盘预测准确性 ,优化预测模型与参数 ,确保预期数据与实际情况偏差可控 。
7 风险和机遇管理
7. 1 总体要求
为系统性防控供应链全生命周期 ESG风险 、高效转化关联机遇 ,企业应围绕识别 、评估 、监测 、管理核心环节 ,实施供应链 ESG风险机遇管理 ,保障供应链运营安全与可持续发展价值 。
7.2 运营层面风险和机遇的识别与评估
7.2. 1 识别与评估流程
应建立标准化流程 ,系统开展供应链 ESG相关影响 、风险和机遇的识别与评估 ,具体内容如下 。
a) 识别方法 :结合供应链业务范围与供应商合作类型 ,采用资料分析(如供应商报告 、行业数据) 、现场调研 、跨部门研讨等方式 ,识别供应商在环境 、社会 、治理领域可能产生的 实 际 或 潜 在 影响 , 以及关联的风险和机遇(风险和机遇的具体类别及核心领域见 6. 2) 。
b) 识别范围 :识别应 覆 盖 供 应 链 全 生 命 周 期 环 节(如 原 材 料 采 购 、生 产 制 造 、物 流 运 输 、合 作 终止) ,并考虑内外部关联因素(内部如企业 ESG 战略目标 ,外部如政策法规 、利益相关方关切 、行业趋势) ,确保无重大识别盲区 。
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c) 评估维度 :从 “发生可能性 、影响程度 、影响途径 ”三个维度开展评估 , 明确评估所采用的关键假设 、输入参数及数据来源 ,确保评估逻辑清晰 、依据充分 。
d) 流程融入 :将识别评估流程嵌入供应商准入 、合作续约等关键节点,与供应链现有管理流程衔接 ,避免重复工作 。
7.2.2 优先级排序
建立优先级排序标准 ,对识别出的供应商 ESG相关影响 、风险和机遇进行分级 , 明确管理重点 。
a) 排序依据 :结合 法 律 法 规 要 求 、对 企 业 战 略 目 标 的 影 响(战 略 层 风 险 机 遇 的 影 响 程 度 分 级 见6. 2) 、财务关联度 、利益相关方关切程度等因素 ,制定排序指标体系 。
b) 分级管理 :将影响 、风险和机遇划分为 “高 、中 、低 ”三个优先级 ,高优先级事项应满足 “法律法规强制要求 +对战略目标影响重大 +可能引发重大财务损失或品牌风险 ”任一条件 ,应提交决策层重点审议 ,纳入年度重点管理任务 ; 中优先级事项应满足 “行业标准推荐要求 +对业务运营有一定影响 +可能引发局部风险 ”, 由管理层统筹管理 ;低优先级事项由执行层常规跟踪 。
c) 闭环管理 :应明确风险状态分类及归档要求 。 风险状态分为 “正在进行 、部分结束 、已结束 、归档 ”四类 ; 已结束的风险事件自验证通过之日起满 2 年 , 纳入归档管理 ,且不再纳入 ESG 评级扣分范围 。
d) 动态更新 :定期复核优先级排序结果 ,结合内外部环境变化(如政策更新 、供应链结构调整) 调整排序 ,确保管理重点与实际需求匹配 。
7.3 风险和机遇的监测与管理机制
7.3. 1 管理制度建设
企业制定供应链 ESG相关影响 、风险和机遇的管理制度 , 明确管理目标 、范围与责任分工 ,具体要求如下 。
a) 制度目标 : 围绕预防 、减轻和补救供应链 ESG实际及潜在影响 ,应对风险 、挖掘机遇 , 明确制度的核心方向与预期成效 。
b) 适用范围 :界定制度覆盖的业务活动(如采购 、合作履约) 、供应链环节(如供应商准入 、日 常协作) 、区域因素及利益相关方 。
c) 责任分工 : 明确内部负责制度实施的最高管理级别 , 以及各部门(采购 、合规 、ESG 管理等) 在监测 、管控中的具体职责 。
d) 利益相关方参 与 : 制 定 制 度 时 应 充 分 考 虑 关 键 利 益 相 关 方(如 核 心 供 应 商 、行 业 协 会) 的 意见 ,通过适当方式(如供应商大会 、书面告知)向潜在受影响的利益相关方传递制度要求 ,必要时联动利益相关方共同实施管理 。
7.3.2 监测流程构建
建立标准化监测流程 ,运用多样化工具提升监测效率与准确性 ,具体要求如下 。
a) 监测流程 : 明确从信息收集 、分析研判到结果反馈的全流程步骤 ,确保监测覆盖供应商 ESG 影响 、风险和机遇的关键变化 。
b) 流程融入 :将监测流程嵌入供应链日常管理(如供应商月度沟通 、季度评估) ,与采购订单跟踪 、质量管控等流程协同 。
c) 监测工具 :结合管理需求选用监测工具 ,可运用信息化系统记录和保存相关数据 ,借助数据分析工具开展风险趋势研判;工具选择应考虑企业资源条件 , 大型企业可采用定制化系统 , 中小微企业可采用标准化表格 、台账等简易工具 ,确保不同规模企业均能落地 。
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d) 监测频率 :根据影响 、风险和机遇的优先级确定监测频率 ,高优先级事项适当提高监测频次 ,定期形成监测结果报告 ,支撑管理决策 。
7.3.3 管理措施实施
针对监测结果 ,制定并落实针对性管理措施 ,推动影响缓解 、风险防控与机遇转化 ,具体要求如下 。
a) 措施制定 :梳理已采取及未来拟采取的管理措施 , 明确各项措施的预期结果 、实施范围(如覆盖的业务活动 、供应商类型)及时间规划 。
b) 补救措施 :对已造成的供应商 ESG 实际重大影响 ,制定补救方案 , 为受影响群 体 提 供 必 要 支持 , 降低影响后果 。
c) 进展评估 :定期对措施实施进展进行定性与定量分析 ,监测 目标完成情况 ,统计措施投入的人力 、财力等资源 ,评估措施有效性 。
d) 动态调整 :根据措施实施效果与监测结果变化 ,及时优化调整管理措施 ,确保适配实际需求 。
7.3.4 应急响应机制
针对供应链 ESG重大风险(如核心供应商环保停产 、多级供应商劳工纠纷 、自然灾害导致的供应中断等) ,建立 “快速响应—及时制定—高效落地 ”的应急流程 ,具体要求如下 。
a) 风险触发 :监测到供应商发生重大 ESG 负面事件 、生产场地因合规处罚或自然因素停工等情形时 ,执行层应在短时间内将事件核心信息(含影响范围 、预估损失)同步至管理层归口部门 。
b) 方案制定 :管理层联合执行层组建应急小组 ,在合理时限内输出处置方案 ,核心内容包括 :启动备选供应商(匹配原供应商产能及 ESG标准) 、调整订单交付计划 、针对性应对舆情风险 。
c) 落地跟踪 :执行层定期向管理层反馈方案进展 ,推动核心供应链环节尽快恢复稳定 ; 风险处置完成后 ,及时形成《应急处置复盘报告》,总结经验并优化应急流程 。
8 指标与目标
8. 1 总体要求
企业应围绕供应链 ESG管理需求 ,建立科学的指标和目标设定机制 ,用于量化引导供应商 ESG 管理方向 、监督管理过程 、评价管理成效 ,为供应链 ESG 战略落地提供可衡量 、可追溯的管理支撑 。
8.2 指标设定与管理8.2. 1 指标设定
企业应结合合规要求 、供应链管理需求及供应商合作实际 ,从 “企业管理端 ”与 “供应商表现端 ”设定指标 ,兼顾定性描述与定量计量 ,具体要求如下 。
a) 企业管理端指标 :用于衡量自身供应链 ESG管理工作的推进成效 ,涵盖两类指标 :
1) 定量指标 :如供应商 ESG评估覆盖率 、ESG培训开展次数 、高风险供应商整改完成率 、供应链 ESG管理制度修订频次等 ,可直接通过数据计量管理效果 ;
2) 定性指标 :如供应商 ESG 管理流程的规范性 、ESG 跨部门协同机制的有效性 、供应商对管理要求的认可程度等 ,通过描述性评估反映管理质量 。
b) 供 应 商 表 现 端 指 标 : 用 于 评 估 供 应 商 ESG 履 职 情 况 , 覆 盖 环 境 、社 会 、治 理 维 度 , 包 含 两 类指标 :
1) 定量指标 :如供应商环保合规达标率 、职业病发生率 、安全生产事故起数 、ESG 相关专项认证持有比例 、碳排放量等 ,通过数据量化供应商实际表现 ;
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2) 定性指标 :如供应商 ESG管理的完整性 、劳工权益保障措施的落实情况 、商业道德承诺的履行情况等 ,通过核查与描述判断供应商 ESG管理水平 ;
c) 指标适配性 :定量指标明确 “基础阈值 +行业调整系数 ”,定性指标提供 “分级判定标准 ”; 同时预留指标调整空间 ,允许企业结合供应链规模(如中小型企业可简化定量指标数量) 、行业特性(如制造业侧重环境维度指标 ,服务业侧重社会维度指标)补充或调整指标 ,确保通用性与适配性平衡 。
8.2.2 指标管理
企业建立全流程指标管理机制 , 明确责任分工 、管控要求与优化逻辑 ,确保指标体系有效运行 ,具体要求如下 。
a) 管理机制构建 :制定《供应链 ESG指标管理手册》, 明确 :
1) 责任架构 :确定指标归口管理部门(如 ESG 部门 、采购部门) 、协作部门(如合规 、财务) 及供应商的职责 ,避免管理脱节 ;
2) 操作流程 :规范指标数据/信息的收集(如企业内部填报 、供应商提交) 、评价审核(如部门交叉校验 、第三方核查) 、汇总分析等环节 , 明确各环节的完成时限与交付成果 ;
3) 说明文件 :对每类指标(含定性与定量)的定义 、评估标准(如定性指标的 “优秀/合格/不合格 ”判定依据) 、数据来源(如定量指标的统计口径 、定性指标的核查材料要求)进行详细说明 ,确保理解一致 。
b) 分类管控与质量保障 :
1) 定量指标 :建立数据质量管控机制 ,通过抽样核验(如对比供应商自报数据与现场核查结果) 、逻辑校验(如指标间数据关联性验证) 确保数据真实准确 ,对异常数据及时追溯原因并修正 ;
2) 定性指标 :制定标准化评估量表或核查清单 , 明确评估维度与评分/判定规则(如 “制度完整性 ”按 “有专门制度/嵌入其他制度/无制度 ”三级判定) ,避免主观偏差 , 同时保留评估过程记录(如访谈纪要 、核查照片)作为佐证 。
c) 中小微供应商指标支持 :针对中小微供应商 ,实施 “轻量化指标管理方案 ”,包括但不限于指标简化 、答疑通道 、能力培训 、技术指导等 。
d) 动态优化 :
1) 定 期 复 盘 : 每 年 度 结 合 内 外 部 变 化 (如 ESG 法 规 更 新 、供 应 链 战 略 调 整 、行 业 实 践 升级) ,评估现有指标的适用性 ,例如新增 “供应商 ESG 数字化管理水平 ”等定性指标 、优化“碳排放量 ”等定量指标的统计口径 ;
2) 对标迭代 :参考国际通行标准(如 GRI、SASB) 与行业领先企业实践 ,补充或调整指标类型 ,例如引入 “供应商 ESG风险应对预案有效性 ”等定性指标 , 提升指标体系的科学性与前瞻性 。
8.3 目标设定与管理
8.3. 1 目标设定
企业从合规 、战略 、实践三个维度确定供应商 ESG 管理目标 ,确保目标兼具强制性与导向性 ,具体要求如下 。
a) 合规导向 目标 :依据国家法律法规 、行业监管标准及地方要求 ,设定供应商 ESG 基础合规 目标 ,如 供 应 商 环 保 资 质 持 有 率 、劳 动 用 工 合 规 达 标 率 、安 全 生 产 零 重 大 事 故 等 , 保 障 供 应 链ESG管理底线合规 。
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b) 战略导向 目标 :结合企业供应链 ESG 战略规划 ,设定与战略匹配的进阶目标 ,如核心供应商ESG评级提升比例 、高风险供应商整改完成率 、供应链 ESG 协同改进项 目数量等 , 推动供应链 ESG表现持续升级 。
c) 实践导向 目标 :参考供应链业务特点 、利益相关方关切及国际通行实践 ,设定差异化目标时应遵循 “核心 指 标 统 一 +行 业 补 充 指 标 弹 性 ”原 则 , 核 心 指 标 (如 供 应 商 ESG 信 息 披 露 率 、 ESG培训覆盖率)适用于各行业 ,行业补充指标(如重化工行业的危废处理合规率 、快消行业的包装回收利用率)由企业结合自身行业特性增设 ,确保目标既通用又贴合实际 。
8.3.2 目标管理
企业建立目标全周期跟踪与动态优化机制 ,避免目标僵化 ,确保管理实效 ,具体要求如下 。
a) 进度跟踪 :按既定周期收集目标相关数据 ,分析目标达成进度 ,识别未达预期的关键环节 ,形成目标进展分析报告 。
b) 问题归因 :对目标未达预期的情况 ,采用 “流程复盘 +责任追溯 ”通用方法排查原因 , 流程复盘应检查 “目标分解—措施落地—资源保障 ”全链条是否存在断点,责任追溯应明确未达预期环节的责任主体 ,避免归因模糊 。
c) 问题处置 :对目标未达预期的情况 ,深入排查原因(如供应商能力不足 、管理措施不到位) ,制定针对性改进方案(如增加供应商培训 、优化管控流程) ,推动目标逐步落地 。
d) 动态调整 :结合内外部环境变化(如 ESG 法规更新 、供应链范围调整 、战略升级) ,适时修订目标内容或调整实现周期 ,确保目标始终与供应链实际管理需求适配 。
9 沟通
9. 1 总体要求
企业应建立系统化 、规范化的供应链 ESG沟通与信息披露机制 ,确保与内外部利益相关方的信息传递顺畅 、需求响应及时 ,并满足合规披露要求 。该机制以识别关键利益相关方为前提 ,通过建立差异化的沟通与报告机制 ,实现信息双向流动 ,有效管理风险 、挖掘协作机遇 ,提升供应链 ESG 管理的透明度 、信任度与协同效率 。
9.2 利益相关方沟通
9.2. 1 利益相关方识别
企业应从供应链 ESG管理关联维度出发 ,梳理关键利益相关方 , 明确沟通重点方向 :
a) 核心协作方 : 以供应商为核心 ,按合作层级(核心供应商 、重点供应商 、普通供应商) 区分 ,重点沟通 ESG管理要求落地难点 、能力提升需求 、协同项目推进建议等 ;
b) 内部协同方 :覆盖采购 、合规 、ESG管理 、财务 、生产等部门 , 聚焦供应链 ESG 管理中的流程衔接 、资源支持 、风险处置协同等问题 ;
c) 外部监督与支持方 :包括行业协会 、监管机构 、第三方评估机构 ,重点对接政策解读 、行业标准更新 、ESG评估技术支持 、合规校验反馈等 ;
d) 价值关联方 :如客户 、社区 、员工 ,收集其对供应链 ESG 表现的期待(如绿色采购 、劳工权益保障) 、产品可持续性疑问及改进建议 。
9.2.2 沟通机制与实施
企业应针对不同利益相关方特点,采用差异化沟通方式 ,确保信息双向传递 、需求有效响应 :
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a) 与供应商双向沟通机制 。
1) 供应商向企业反馈要求 :供应商应报送环保合规 、劳工权益 、安全生产等 ESG关键合规领域信息及佐证材料 ;针对企业提出的整改要求 ,定期报送整改进展与完成情况 ; 发生环保违规 、劳工纠纷等重大影响事件时 ,主动报告事项详情 、影响范围及应对措施 。
2) 企业向供应商传递要求 :企业应传递供应链 ESG 管理要求 、准入标准及评估规则等核心管理规范 ;定期反馈供应商 ESG 评 估 结 果 , 明 确 优 势 项 与 待 改 进 项 ; 针 对 供 应 商 提 出 的ESG管理疑问 ,及时提供专业指导意见 。
3) 分级沟通机制 :根据供应商 ESG 风险等级实施差异化沟通策略 。对 ESG 高风险或关键供应商 ,提高沟通频率与信息深度 ,开展专项评价审核与现场验证 ;对表现良好或低风险供应商 ,可适当简化流程 ,采用年度评估 +负面事件触发式沟通 ,提升管理效率 。
4) 质量规范 :供应 商 报 送 信 息 应 附 原 始 凭 证 或 佐 证 材 料 , 确 保 数 据 真 实 可 追 溯 ; 企 业 明 确ESG信息核算口径 ,要求供应商按统一标准填报 ,确需调整的应说明原因 ;企业每季度对供应商报送信息开展抽样核查 ,重点验证信息真实性与佐证材料完整性 ,确保报告覆盖核心 ESG领域 ,无影响采购决策的重大信息遗漏 。
b) 内部沟通机制 。
1) 跨部门协同机制 :建立定期会议制度 ,共享供应商 ESG 信息 ,协调解决管理中的矛盾 ,确保 ESG与业务决策(采购 、订单分配等)融合 。
2) 纵向信息传递机制 :执行层按月度向管理层汇总上报供应商 ESG 评估 、风险监控等 日 常信息 ;管理层按季度/年度向决策层汇报战略目标进展 、重大风险及管理成效 。信息传递应路径清晰 、内容准确 、频率固定 。
c) 外部多元沟通机制 :参与行业供应链 ESG交流活动 ,分享管理经验并借鉴行业实践 ;定期对接监管机构 ,汇报供应链 ESG合规情况 ;邀请第三方机构开展座谈 , 获取评估工具优化 、供应商能力提升等支持 。
9.3 信息披露
9.3. 1 披露内容与要求
企业围绕供应链 ESG管理议题开展对外信息披露 , 以监管要求为基础 、利益相关方需求为导向 ,平衡信息完整性与可及性 ,确保披露工作规范有序 。 聚焦供应链 ESG关键信息 ,核心内容如下 :
a) 披露内容 :涵盖供应链 ESG治理 、战略 、风险和机遇管理 、指标和目标进展 ,关联供应商等价值链环节 ;
b) 质量要求 :确保信息可靠 、相关 、可比 、可验证 、可理解且及时 ,清晰区分重要信息与其他信息 ;
c) 其他要求 :报告期与财务报表一致 ,按需披露可比数据 ;涉密 、商业敏感等豁免披露信息应说明原因 。
9.3.2 披露形式与规范
企业通过 “多载体 +全渠道 +严管控 ”组合模式 ,保障披露形式适配不同场景 、信息传递高效合规 :
a) 报告载体 : 以 ESG综合报告中 “供应链 ESG管理 ”章节为基本载体形式 , 系统呈现核心披露内容 ;按需编制供应链 ESG专项报告 ;
b) 传播渠道 :线上通过企业官网 ESG专栏 、投资者平台 、供应商专属沟通系统等 ,发布报告及动态信息(如政策更新通知 、重要成果公告) ;线下结合行业峰会 、利益相关方座谈会等 ,发布披露摘要或开展专题解读 ,提升信息触达广度 ;
c) 管理机制 :制定供应链 ESG信息披露操作规范 , 明确各环节责任分工 ,规范数据验证流程(核
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心数据应内部交叉校验 ,重要信息可引入第三方鉴证) ;定期调研利益相关方对披露形式的意见 ,优化报告结构与渠道选择 ,确保信息易获取 、易解读 。
10 供应商全生命周期 ESG管理
10. 1 总体要求
为推动供应链 ESG 管理从总体框架向场景化落地延伸 , 实现 “风险可控 、绩效提升 、协同发展 ”目标 ,企业应明确多级供应商 ESG管理机制 ,构建覆盖供应商 “准入—合作—评估—赋
